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周鸿祎大闹“天天向上”背后的故事

来源:新华网 145918522晚报

随着对管理的要求不断提高,很多集团型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询,而要求实时的信息查询与处理,并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。 互联网技术的高速发展,解决了这一要求在技术上的瓶颈,一些IT软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订,提出由集团总部统一设立“一账式”会计账簿,统一制定会计科目、人员权限、业务流程等,各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等,并基于互联网在异地独立录入数据,电子数据集中存储于集团总部数据库,并由集团总部统一结账、编制会计报表。这就是集中财务管理的思想。 〖分散财务管理有什么缺陷?〗 传统的分散型集团企业财务管理流程为:企业下属各个子公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营,以反映单个会计主体的经营信息为中心,通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。 在经济发展的今天,“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适用性,主要体现在以下几方面: 难以掌握完整的会计信息 在集团层次,“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体,并不存在一个集团性质的会计核算主体,集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表,并不存在整个集团的明细账与总分类账,在这3张报表之外、对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业,存在单独的账簿,但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中,为了更准确地做出决策,不仅需要知道子公司的整体经营情况,也需要知道子公司详细的经营信息。如:某啤酒企业,在全国有30多个啤酒生产厂,不仅需要单个子公司整体的销售收入,更需要每个子公司明细的销售数据,以形成对市场上各类产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理,以报表作为子公司经营信息载体,以合并报表方式得到集团整体经营情况,使有用的信息很难收集到集团总部,极大地降低了财务信息的完整性,降低了财务信息的价值。 难以迅速传达会计信息 “分散”型的管理模式下,只有在会计期末,各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业经营,特别是在某些行业,如:饮料、服装、家电等,对市场的反应与资金的回收速度要求较高,负责销售的子公司一旦出现存货积压,经营信息必须快速地反馈集团总部,由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令,并通知资金管理部门注意财务风险,因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。 此外,如果该集团企业为上市公司,下属有10多家以上的子公司,在“分散”型的财务管理模式下,层层合并报表,加上大量的在途款项,该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。 难以统一核算口径 在“分散”的管理模式下,各个子公司的财务部门独立设立账簿,核算的口径与方式很难统一。实际上,早期的以报表为信息传递主要载体的方式,本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求,各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。 难以保证子公司人员的独立性 分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上,子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者,另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理,即使采用了会计人员委派制,在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力,造成独立性的丧失。 形象地概括这些缺陷可以用一句话:“手不够长、眼不够亮”。在企业层次与规模不断扩大的集团型企业中,体现得更为突出。 从财务管理的核心上讲,对于集团型的总部,作为一个投资主体,会计核算的核心对象——资金流,其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式,而转为“资金—投入—增值资金”,虽然在其投入环节,产生利润后依然遵循原有的方式,但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值,并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控,是无法实现这一目标的。 〖集中财务管理有什么好处?〗 集团企业要正常发展,集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致,所以集团企业财务宜集中管理,以下四个方面的要素需重点考虑: 首先,集团子公司经营信息上要取得对称。如同股东对管理者的监控一样,这是集团型企业对子公司管理的基础。只有在此基础上,其它的管理措施方可生效。这些经营信息要尽可能的全面与及时,对于重大的异常事项,有自动的触发与上报机制。 其次,有针对子公司的权力制约体制。随着企业规模的不断扩大,子公司权力的不断扩大,行业利润率的不断变薄,集团型企业越来越重视对子公司的事中控制,因为单笔业务往往可能给企业的最终利润带来巨大的损失。此外子公司在经营上具有相当的独立性,但由于在资金、声誉、产业链上的联系,单个子公司的行为可能导致集团共用资源的破灭,会给整个企业集团带来毁灭性的影响。如:一个乳业集团,有冷饮、奶粉、液态奶3个事业部,共用一个品牌。由于消费者对乳业产品有较强的品牌认同感,任何一个事业部出现质量问题,在市场上造成品牌形象受损,都会影响到其它的两个事业部。相同的案例还有巴林银行、安达信公司等。 再次,整个集团资源能得到有效使用。集团型企业的各个子公司在某些方面是存在联系的,如:共同的客户群体、共同的产业链、资金来源相同、共同的品牌、共同的文化等,可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素,一个集团型企业若想发挥其优势,避免子公司各自为战,形成舰队战斗力,有效使用共性资源是非常重要的。 最后,对子公司管理层可进行有效绩效管理。这一点属于管理的基本常识,无须过多讨论。只有合理地评价子公司的经营成果,激励子公司不断地发展,才可实现子公司管理层与集团利益的统一。 由于综合考虑了以上四个方面的因素,所以集中财务管理模式有助于企业统领全局,而又兼顾效率;既保证了子公司财务部门一定的独立性,又保证了财务信息的真实、准确。 997 658 903 68 954 407 722 46 573 879 467 278 38 668 60 622 330 674 603 185 756 891 156 163 701 692 963 457 901 481 555 271 90 114 524 726 716 535 951 642 334 539 290 998 392 187 538 469 302 950

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